2005年7月19日

奔馳在黃昏中的驛馬車(四)

在一開始我們提過聯強基本上是中間商兼物流業者,本身並沒有零售據點。它的主要供應商一般都是強勢的領導廠商或品牌業者(如Intel、HP、華碩),它的主要客戶也多為大型連鎖商場或3C零售連鎖商店(如順發、燦坤、全國),因此聯強與供應商議價的能力未必可以很強勢,而與主要客戶的議價能力恐怕更強硬不起來。主要是還有類似聯強的通路物流商如展?、精技、捷元、建達等多家競爭者在旁虎視眈眈。

通路物流商的主要不利之處在於沒有零售據點,與消費者隔一段距離,因此與供應商的議價能力就無法很強勢,與連鎖零售店更難有議價優勢了。夾在中間,受到兩頭擠壓。不像Wal Mart 擁有無可匹敵的零售網,因此擁有與供應商議價的強大能力。

聯強的這個弱點可由其應收款天數與應付款天數的長期變化即可看出端倪。由聯強2004年的年報中的合併報表數字得到,在2000~2004年的五年期間,其每年的平均應收款天數分別為45天、46天、42天、40天、43天,每年的平均應付款天數分別為39天、41天、35天、34天、33天,每年的平均存貨天數分別為31天、34天、32天、31天、32天。我們由此數字可以看出聯強的應收款天數長期變化不大,表示與主要客戶間的議價能力尚可維持穩定。但應付款天數卻有明顯的減少趨勢,顯示出聯強在與主要供應商的議價能力逐漸下降。雖然平均存貨天數相當穩定,但因平均付款天數逐漸縮短,因此聯強的現金營業周期(Cash Conversion Cycle)(註一)分別為37天、39天、39天、37天、42天,有逐年拉長的趨勢。

前述的營業活動---現金營業周期---是一家企業產生營業現金流量最主要的來源。如果現金營業周期逐漸拉長,那無法產生足夠的營業現金流量也就是自然的結果了。

除此之外,前面的數字還透露出別的訊息。

註一:應收款天數+存貨天數-應付款天數

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