2005年8月13日

宏基(2353)成功了嗎?(一)

附錄為一篇關於宏基近年來轉型成功的評論。警覺性高的投資人可能會注意到該社論作者引用的文章是來自以「新聞」見長的TIME,而不是來自以評論企業經營績效見長的FORTUNE或BUSINESSWEEK。

valueinvestor在前面幾篇文章中提到,投資人在閱讀關於一家公司的報導的時候必須非常小心,如果該篇報導主要以文字為主、很少數字---有用的數字,則要更加警覺。因為做為一個投資人,必須要有能力撥開文字報導的絢麗表相,看出真正的東西。

接下來讓我們以投資人的角度來看看宏基是否真的成功了。


附錄:經濟日報社論【2005/07/23】

提早了45年

今年7月4日的美國時代雜誌 (TIME) 以「如何重振一個褪色中的品牌」為題,報導宏?轉型以來,在現任董事長王振堂帶領下發展的方向與成果,並且稱許宏?的成功蛻變。該篇報導指出,目前許多個人電腦(PC)公司都放棄經銷以對抗戴爾(Dell)的直銷模式,但宏?卻堅持採取經銷營運模式,與強而有力的經銷商合作,也證明不但能夠攻取主要市場,且省去布建直銷模式的費用;而宏?成功的故事對台灣其他資訊公司也深具啟發意義。

記得一位過去台灣在飛利浦最高階的經理人曾指出品牌對於華人的困難度,他認為要出現真正的國際華人品牌,需要30年的時間,而出現一個真正的全球品牌,則需要50年的時間;這句話是在五年前說的。的確,在五年前,我想從沒有人奢望台灣可以出現真正具有影響力的全球品牌,但現在宏?做到了,時程提早了45年。

根據市調機構國際數據資訊(IDC)調查,宏?今年第二季個人電腦出貨量在泛歐與西歐地區均位居第三,筆記型電腦出貨量則在泛歐與西歐均高居第一,且在歐洲12個國家居冠。此外,宏?第二季出貨量在亞太地區市占率也提升,排名第五。今年第二季宏?整體PC出貨量在全球位居第四,成長率為62.2%,遠超過戴爾的23.7%與惠普的16.3%。

締造出這樣的戰果,宏?不僅站穩全球第四的地位,更突出的是成長率著實驚人。而宏?與新聯想不同,新聯想雖然占有率仍居第三位,但其中大部分掛的仍是IBM的品牌,五年後當聯想不能再使用IBM品牌時,若仍能排名前茅才算數,但acer卻紮紮實實是宏?的品牌。

到底宏?有什麼法寶,能夠從褪色而變成最耀眼的品牌?宏?集團創辦人施振榮用一句話道出了關鍵點;他說:高科技廠商競爭不是「你死我活」,而是如何整合資源、創造品牌價格,發揮「共存共榮」的營運模式;像美國大廠「好處拿盡」的營運模式,早晚會出問題的。

簡單地說,就是分享與合作;先看「合作」,五年前,當宏?決定將負責研展製造的事業獨立成為緯創資通公司後,新宏?便能專注於資源整合者的角色。有哪些資源可以或必須整合呢?首先是生產資源;台灣原本就擁有充沛的代工能量,宏?割捨製造部門後,更有立場可以整合台灣代工的生產資源。但只整合生產資源是不夠的,還必須整合通路;過去宏?在中南美洲或後來在歐洲的成功,均採與當地通路商合作的模式;宏?也曾在各地採直營的模式,但都沒有成功,即便是台商自以為最瞭解的中國大陸市場亦是如此,當然,以通路見長的燦坤3C都失敗了,也不能苛求其他台商。因此,當宏?決定在歐美積極拉攏大型通路,在中國大陸也決定改為總代理制度時,就不足為奇了。

甚至在國內市場,宏?曾因其關係企業全國電子而與燦坤3C鬧翻,但燦坤與宏?雙方已於本月重啟合作關係,兩家業者表示這次合作將是全產品線的合作,宏?甚至希望新增燦坤這家通路夥伴後,能為其營收帶來一成左右的貢獻。第一波攻勢是,原本市價2萬9,900元的液晶電視,特價1萬9,999元,立刻造成搶購,以燦坤內湖門市為例,首賣當天進貨15台,一天就賣掉13台。與通路商的合作,也意味著利益分享;宏?的利益分享尚不止及於通路商,也分享給其代工廠商。在東森電視購物的頻道上,當宏?喊出只留2%利潤時,那麼,價格便成為無往不利的利器。為什麼今年第二季甚至未來,宏?能夠掠奪其他廠商的占有率,價格是主要的原因,宏?放棄了自身品牌高額的利潤,分享給消費者、通路商及其代工夥伴,而宏?的高成長表現也正是反映出大家對此策略的認同。事實上,包括台塑、奇美的成功,又何嘗不是如此?每當油價上漲時,他們在考慮調高原料價格與否,總是會先想到下游合作廠商的利益。

也許有些人會質疑,acer的品牌價值那麼低,才7億美元不到,真的能算是全球品牌嗎?如果品牌的價值是用這家公司可以因為此品牌而賺到多少錢來衡量,那麼,相對於戴爾或惠普,也許acer品牌價值不高;但對於消費者及其合作廠商而言,acer的價值卻遠高於戴爾或惠普,因為他們從宏?那裡分享到了更多的利潤與價值。

宏?的成功,給我們的最大啟示是,宏?顛覆了市場經濟競爭零和的定律,在一個全球化競爭的環境裡,合作與分享反而才是可長可久的策略。經濟是如此,事實上,政治與社會又何嘗不是如此?

沒有留言: